A quien en el agitado mundo organizacional conserve intacta su capacidad de asombro no puede dejarle de intrigar un dato contundente: Más del 60% de los procesos de Fusión y Adquisición fracasan. El crecimiento y las utilidades prometidas nunca llegan, la competencia aprovecha la coyuntura para ganar participación de mercado, la fidelidad de los clientes se diluye, el talento de la organización escapa.
Con perplejidad, más de un ejecutivo se pregunta “¿Cómo es posible que hayamos tenido este resultado después de los esfuerzos para llevar a cabo el due diligence financiero, las horas invertidas para reconciliar una estrategia enfocada en refinar el portafolio de productos y servicios para fortalecer la oferta organizacional; el cuidado para enviar mensajes tranquilizadores al mercado y a los clientes; el tiempo inmenso dedicado a en integrar los procesos comerciales y operativos; la energía dispuesta en empatar las plataformas tecnológicas?”
La respuesta desde luego está asociada a que dichos procesos fallan cuando se omite o se minimiza el factor humano en la fórmula de la integración.
Quien en un proceso de fusión y adquisición toma en cuenta con total seriedad el aspecto del factor humano, empieza por entender que lo primero está vinculado a crear claridad con respecto a lo que la organización quiere lograr y las implicaciones que el cambio tendrá para las funciones cotidianas de los colaboradores; en seleccionar a los colaboradores más sobresalientes de ambas empresas de origen con base en criterios que no sólo consideren el expertise técnico, sino también la competencia ampliamente definida; en estructurar esquemas de compensación y beneficios que aseguren la retención y el compromiso de los empleados en torno a la nueva dirección estratégica; en invertir en el desarrollo de nuevas capacidades tanto en los líderes como en la gente, a fin de habilitarlos para de operar los nuevos procesos y sobre todo, para enfrentar la realidad humana que subyace al proceso de integración.
Sin embargo, acaso el aspecto más esquivo del proceso de integración está vinculado a factores culturales. Piense, si no, que un proceso de fusión y adquisición es un correlato moderno de una conquista. Y el mestizaje de culturas no es casi nunca un proceso ni rápido, ni sencillo. En parte, la dificultad estriba en que la cultura es un lenguaje cuyos signos no siempre son tangibles; en parte, a que la cultura está íntimamente atada a la identidad de las personas, y que renunciar a ésta, o a parte de esta, se vive siempre como una pérdida, y por ende, como una amenaza a aquello que a las personas les es más propio, más íntimo.
La película de “Adiós a Lenin” del director Wolfgang Becker presenta una inmejorable ilustración de esto mismo que ocurre en las empresas durante un proceso de fusión. La película se sitúa en el momento en que, al caer el muro de Berlín, ambos extremos de la Alemania dividida, se encuentran nuevamente. Pasa poco tiempo antes de que la fuerza económica de la Alemania occidental, trastorne el antiguo orden de la Alemania oriental y su colorida cultura penetre el campo gris que caracterizaba a los países tras la cortina de hierro. Acaso en ningún lugar esto es más claro que en la transformación de la experiencia de consumo que los alemanes orientales sufren: Nuevas marcas, nuevos productos inundan los anaqueles, desplazando a los que antes eran familiares para los habitantes en Berlín Oriental. Muchos de los personajes del filme experimentan una añoranza insondable, pues al final, en las marcas y en los productos está apostada buena parte de la memoria de su vida, y perderlas a ellas, significa perderse un poco a sí mismos. La realidad del libre mercado, nos da otras muestras de los terribles efectos de la fusión entre los países, y esto también queda dramáticamente ilustrado en la escena que nos presenta a un antiguo héroe del sistema, un astronauta, estrenando su nueva profesión de taxista.
Lo mismo ocurre en los procesos de fusión organizacional: la gente experimenta innumerables pérdidas de los que eran referentes importantes – marcas y productos – o relaciones importantes – jerarquía y beneficios – personas importantes – amigos con los que han trabajado por años y años—o condiciones indispensables vinculadas a su autoestima – seguridad y control.
Y así como en el argumento de la película, los personajes deben transitar un proceso de duelo -- shock, negación, enojo, negociación, depresión, aceptación –, para volver a recuperar la normalidad en sus vidas, para que los actores de la fusión organizacional recuperen su foco y capacidad para desempeñarse, es preciso entender que la colisión de culturas despierta estas fuerzas invisibles, y en consecuencia, considerar en el proceso de integración, la generación de condiciones para entender y trabajar con sus efectos.
¿Y usted, querido lector, inmerso en estas realidades del mercado, encargado de dirigir o sufrir los destinos de su organización en medio de una realidad de fusiones y adquisiciones, está dispuesto y preparado para asumir y hacerse cargo de este aspecto intangible, retador y apasionante?
Arturo Peón
*Artículo publicado en el Universal (26-Sep-2005)
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