Existe un profundo debate en las organizaciones acerca de cuál es el papel que juega el dinero en la atracción, retención y desarrollo del talento. Si bien es cierto que se reconoce la importancia que la compensación juega en la relación laboral entre un individuo y la empresa, existe amplia evidencia que señala que su papel es más bien relativo, y que son otros factores los que tienen una incidencia mayor en estos procesos.
Un estudio global realizado en el 2001 por HayGroup demuestra, por ejemplo, que el pago es la séptima razón que consideran los empleados para continuar dentro de su organización, concediéndole más importancia a aspectos tales como la relevancia en el rumbo de la organización, la capacidad de los líderes que la conducen, la existencia de oportunidades de desarrollo, o la medida en que las habilidades personales son potenciadas en el trabajo cotidiano.
Sin embargo, una gran cantidad de personas, descreen en su fuero interno de esta realidad, especialmente cuando el tema se lleva al terreno de la administración del desempeño y la compensación variable. Su postura, a la hora de tener que tomar decisiones gerenciales se limita a una premisa que bien pudiera ser calificada como “reduccionismo vegetal”. Es decir, piensan que para que una persona brinde su mejor desempeño, basta “ponerles una zanahoria enfrente”. El desempeño, argumentan, es directamente proporcional al tamaño de la zanahoria.
Quien sostiene esta premisa no termina por identificar que detrás de ella hay un paradigma oculto asociado al conductismo skinneriano: así como las ratas en el laboratorio accionarán la palanca de la caja de ensayo al antojo del experimentador con el estímulo adecuado, así también es posible programar a los humanos para hacer lo que otro desea en la medida que se encuentre el incentivo adecuado. El primer problema con el principio del condicionamiento, que cuenta con un prestigio científico, es que pasa por alto que en la conducta humana interviene tanto o más la determinante interna, que el estímulo externo. El segundo problema, consiste en la antropología que subyace a esta teoría, pues detrás de ella reside un ordenamiento social que no está del todo exento de arrogancia: Existen los que están hechos para mandar y los que están hechos para obedecer. A los que se les adjudica el don de pensar y controlar, y los que deben contentarse con el destino de hacer según otros pensaron.
El peligro de esta concepción dentro de una organización es que puede destruir valor en lugar de generarlo, como ilustra el ejemplo que Bill Bryson nos ofrece en su Breve historia de casi todo (2004), mientras relata los afanes de la antropología por desvelar el misterio del eslabón perdido:
“Entretanto, en el viejo territorio de Dubois, en Java, un equipo dirigido por Ralph von Koenigswald había encontrado otro grupo de humanos primitivos que pasaría a conocerse como la gente de Solo, por hallarse el yacimiento en el río Solo, en Ngandong. Los descubrimientos de Koenigswald podrían haber sido más impresionantes aún, pero se reparó en ello demasiado tarde. Koenigswald había ofrecido a los habitantes de la zona 10 centavos por cada fragmento de hueso de homínido que le llevasen. Acabaría descubriendo horrorizado que se habían dedicado afanosamente a romper piezas grandes para convertirlas en muchas pequeñas y ganar dinero.”
Los aprendizajes asociados a esta anécdota tienen implicaciones radicales para el rol gerencial y la administración del desempeño en nuestras organizaciones:
- La compensación variable es efectiva sólo cuando apoya la dirección estratégica de la organización.
- Para que sea una herramienta efectiva, es indispensable lograr una claridad absoluta sobre lo que debe ser conseguido y cómo la contribución de cada persona aporta a la meta final de la organización.
- Sólo es posible conseguir dicha claridad a través del diálogo, es decir, de la relación humana esencial que posibilita el lenguaje.
- El diálogo sólo es posible en una relación entre dos que se reconocen iguales, más allá de sus rangos o sus títulos.
La implicación, para usted, querido lector, no es trivial, pues si aspira verdaderamente a fomentar el desempeño sobresaliente en su organización, es preciso que revise sus propios paradigmas de lo que significa gerenciar. En el extremo, esto puede implicar la renuncia a premisas que, aunque atractivas por su simpleza, imposibilitan el alcance de la trascendencia que se pretende.
Arturo Peón
*Artículo publicado en El Universal (28-nov-2005)
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