Los avatares del cambio*

El cambio de conducta tiene una buena parte de enigmático, de misterioso, de incomprensible, de incontrolable…

La primera aproximación que todos tenemos al cambio de conducta es nuestra propia experiencia. En términos generales, todos nosotros hemos experimentado lo difícil que es modificar un hábito o una costumbre; despedirnos de aquello que solíamos hacer para aprender a hacer algo de forma nueva.

Así hemos empezado innumerables “años nuevos” con propósitos de cambio que no pasan de buenas intenciones. Llega el fin de año siguiente, y tristemente revisamos la agenda de oportunidades perdidas, sólo para caer nuevamente en la cuenta de que nada ha pasado, y que en varios ámbitos de nuestra vida, seguimos siendo exactamente los mismos. No deja de ser sorprendente como en otras ocasiones, algo ocurre que modifica nuestra forma de ver y estar en el mundo – un accidente, una enfermedad, una pérdida -- y de un día para otro, dejamos de ser quienes éramos; un patrón de comportamiento que solía ser habitual, desaparece y es sustituido por una nueva forma de comportarnos.

Como demuestran este par de viñetas, el cambio es paradójico…

Más paradójico es aún, para quien aspira a promover el cambio en otras personas, pues no es difícil toparse con una resistencia inamovible. Esto es especialmente relevante para todos los que formamos parte de organizaciones, que en un mercado cambiante, dependen de su habilidad para adaptarse y responder a nuevas circunstancias; para organizaciones enteras que requieren que las personas que las conforman aprendan a comportarse de forma distinta a la que lo han hecho en el pasado.

A propósito hace tiempo experimenté una cómica anécdota, que años después, me sigue haciendo reflexionar sobre el asunto del cambio:

Entonces fungía yo como el Coordinador de Recursos Humanos de una Escuela Preparatoria: una mañana, la directora me hizo saber que existía una queja generalizada con respecto al portero de la escuela. Tanto alumnos como padres de familia, se habían inconformado sobre el olor que despedía… En consecuencia la directora me solicitó que lo persuadiera de empezar a usar desodorante…

Por inverosímil que parezca el reto, lo asumí con optimismo, confiando tanto en mi capacidad como “agente de cambio”, como en mi buena relación con el portero. Lo busqué, y empecé a hablarle de la forma más directa que pude: “Don Lupe, necesito que hablar con usted. Es sobre un asunto un tanto delicado… Fíjese que varios alumnos y padres de familia han hecho comentarios con respecto a su olor. Usted sabe que existe algo que se llama desodorante…”

Fui interrumpido. “Sí, desodorante… lo usan los maricones.”

Fin de la discusión.

La anécdota, más allá de sus tintes cómicos, tiene profundas implicaciones, que entendí tiempo más tarde estudiando con mayor profundidad los asuntos relativos al cambio: el cambio ocurre cuando se da una tensión entre la situación actual y una determinada situación ideal. Dicha distancia genera o bien insatisfacción o deseo de cambio. Sin esa energía, el cambio no es posible… El problema está entonces en crear condiciones para que la insatisfacción o el deseo surja… el secreto está en que la situación ideal --la aspiración de algo distinto, no puede ser impuesta-- sino que debe corresponder a las aspiraciones del sujeto de cambio, a su agenda personal.

Mientras el sujeto – en este caso Lupe -- no perciba que el estado ideal corresponde a su “imagen ideal de sí mismo”, el cambio no ocurre, como bien señala David McClelland, psicólogo pionero de la investigación en Hay Group, en su texto “Towards a Theory of Motive Acquisition”.

Esta sencilla premisa, tan frecuentemente olvidada, tiene implicaciones contundentes para usted, lector que dirige una organización, o que de alguna manera juega un rol en promover el cambio al interior de una:

¿Está usted dispuesto a asumir que sus esfuerzos de mover a su organización en el sentido que usted pretende fracasarán, a menos que usted logre empatar el rumbo organizacional con las aspiraciones personales y profesionales de sus empleados? Y se lo recuerdo… para conocer esas aspiraciones, es fundamental crear un clima de confianza… y para crearlo, es preciso darse el tiempo de escuchar…

*Artículo publicado en El Universal (27-mar-2006)